Kiedy kilka tygodni temu pracownicy fast foodów odeszli z pracy w kilku amerykańskich miastach, było to jak powrót do przeszłości. Przynajmniej przez jeden dzień amerykańscy robotnicy napinali organizujące mięśnie, które w dużej mierze zanikły w ciągu ostatnich kilku dekad. A prognozy są tylko coraz gorsze: gubernator stanu Michigan Rick Snyder podpisał w grudniu ustawę ograniczającą władzę związków zawodowych w stanie, który niegdyś służył jako symbol potęgi związków zawodowych, rozpoczynając odliczanie czasu do końca związków zawodowych na całym świecie. Walka o finansową przyszłość Detroit to kolejna oznaka nadchodzących wydarzeń: podczas gdy finanse miejskie i stanowe w całym kraju nadal stanowią bałagan, nawet liberalnie nastawiony, ale niezrzeszony człowiek na ulicy zaczął zwracać się przeciwko swoim zorganizowanym sąsiadom z branży robotniczej, w ramach walki o to, co jest ważne. więcej – rządowe emerytury pracownicze czy podstawowe usługi miejskie – przechodzi od teorii do bardzo realnego.
Wróćmy jednak do fastfoodowego zamieszania. Pracownicy mają proste żądanie: płaca minimalna w wysokości 15 dolarów za godzinę, co stanowi mniej więcej równowartość 30 000 dolarów rocznie. Według projektu National Employer Law Project przeciętny pracownik pierwszej linii frontu fast foodów (w tym większość stanowisk niekierowniczych, w tym kasjerzy, kucharze i dostawcy) zarabia niewiele ponad połowę tej kwoty, czyli 8,94 dolara za godzinę. To mniej niż 20 000 dolarów rocznie.
Pracodawcy zaprzeczają, że płace na poziomie 15 dolarów za godzinę są zbyt wysokie w stosunku do ich modelu biznesowego, jednocześnie szukając podstaw moralnych, twierdząc, że te miejsca pracy odgrywają dla milionów Amerykanów kluczową rolę jako punkt wejścia na rynek pracy. Dla porównania były dyrektor generalny McDonald's, Jim Skinner, otrzymał w 2012 roku wynagrodzenie w wysokości 27,7 mln dolarów. Z kolei David Novak, dyrektor generalny Yum Brands (matki KFC, Taco Bell i Pizza Hut), zgarnął 11,3 mln dolarów za rolę w sprowadzeniu taco Dorito muszle śliniącej się publiczności.
Chociaż skargi pracowników nie skupiały się na różnicy w wynagrodzeniach dyrektorów generalnych i pracowników, równie dobrze mogłyby to robić, biorąc pod uwagę, że płace dyrektorów generalnych w dalszym ciągu gwałtownie rosną, nawet gdy korporacyjna Ameryka doświadcza systematycznego demontażu zdolności do rokowań zbiorowych na niższych szczeblach. Według A.F.L.-C.I.O. stosunek wynagrodzeń dyrektora generalnego do pracowników wyniósł w 2012 r. bezprecedensowy poziom 354:1 w porównaniu z 281:1 w 2002 r. i 201:1 w 1992 r. Od 1982 r. średni dochód 1% najwyższego społeczeństwa liczba osób zarabiających w Stanach Zjednoczonych wzrosła o 125 procent, podczas gdy w przypadku 99 procent wzrosła zaledwie o 10 procent.
Kiedy dokładnie sprawy zaczęły wymykać się spod kontroli? Takie pytanie zwykle służy jako retoryczne narzędzie odpowiedzi. Była to stopniowa zmiana bez dokładnego początku. Nie tym razem. Długa śmierć zorganizowanej siły roboczej w Ameryce rozpoczęła się prawie sto lat temu, kiedy ustawa Wagnera z 1935 r. nakazała prowadzenie rokowań zbiorowych ze związkami zawodowymi, ponieważ firmy już zastanawiały się, jak pieprzyć małego gościa. W tamtym czasie, gdy menedżerowie szukali porady, jak sobie poradzić z rosnącą siłą związków zawodowych, zwrócili się do doradców zewnętrznych, takich jak McKinsey & Company, tajna firma konsultingowa zajmująca się strategią, która od tak dawna ma ogromny wpływ na korporacyjną Amerykę. istniało. McKinsey nigdy nie był na tyle głupi, żeby zostać uznanym za antyzwiązkowego. Jednak dla klientów (kierowników korporacji) było jasne, po której stronie tej narastającej walki stanęli konsultanci. I pozostają tam do dziś.
Każdy, kto pracował w środowisku korporacyjnym, wie, że pojawienie się McKinseya na scenie zwykle nie jest oznaką dobrych wiadomości dla szeregowych pracowników. Mniej znana jest rola McKinseya w samym tworzeniu przepaści między dyrektorem generalnym a pracownikiem. W 1951 roku General Motors zatrudnił konsultanta McKinsey Archa Pattona do przeprowadzenia wielobranżowego badania dotyczącego wynagrodzeń kadry kierowniczej. Wyniki pojawiły się w Harvard Business Review , ze szczegółowym ustaleniem, że od 1939 do 1950 r. płaca pracowników godzinowych wzrosła ponad dwukrotnie, podczas gdy płaca kierownictwa na szczeblu politycznym wzrosła tylko o 35 procent. Jeśli skorygować to o inflację, dochód do dyspozycji najwyższego kierownictwa faktycznie spadł w tym okresie o 59 procent, podczas gdy siła nabywcza pracowników zatrudnionych na godziny poprawiła się.
Akademickie imprimatur organów domowych Harvard Business School nadało pracy pewną wiarygodność, a opracowanie nagle stało się corocznym czasopismem i ukazywało się w HBR przez ponad dekadę później, kiedy to się przeniósł Kwartalnik McKinsey. Od 1948 do 1951 r. HBR publikował jeden artykuł rocznie na temat wynagrodzeń kadry kierowniczej. Kilka lat później kwota przeglądu była pięciokrotnie większa. Był to właściwie idealny moment na nowy kierunek studiów, ponieważ w latach po drugiej wojnie światowej brakowało talentów na stanowiskach kierowniczych, a liderzy korporacji zaczęli kłusować na kadrę kierowniczą nie tylko z konkurencji, ale także z zupełnie innych sektorów. I musieli wiedzieć, ile mają do zaoferowania, prawda? Co więcej, w latach po kryzysie nikt nie chciał głośno rozmawiać o odszkodowaniach. Ale po wojnie byli gotowi zwiększyć głośność.
Wróćmy jednak do roku 1952. Juan Trippe, ówczesny dyrektor generalny Pan American World Airways, dowiedział się o badaniach i zaangażował pana Pattona do pracy nad badaniem opcji na akcje dla jego zespołu zarządzającego. (Tak, opcja na akcje jako premia motywacyjna również sięga tak daleko wstecz). Wkrótce menedżerowie na całym świecie szczególnie zwrócili uwagę na wiadomość, że zostali niedostatecznie opłacany , a zapotrzebowanie na imprimatur pana Pattona w sprawie pakietów wynagrodzeń kadry kierowniczej poszybowało w górę. Chociaż wieloletni szef McKinsey, Marvin Bower, uważał franczyzę za niewłaściwą dla firmy, umożliwiającą rozwiązywanie problemów najwyższej klasy, rozpoznał też dojną krowę, gdy ją zobaczył. Przez kilka lat pan Patton osobiście odpowiadał za prawie 10 procent rachunków firmy. Pod koniec wojny tylko 18 procent firm w kraju miało plany premiowe. Do roku 1960 zrobiło to około 60 procent z nich.
Następnie pan Patton zrobił to, co robi każdy, kto miażdży go w nowej dziedzinie: napisał kilka książek wyjaśniających jego mądrość. W 1961 roku opublikował dwie książki z McGraw-Hill: Mężczyźni, pieniądze i motywacja: wynagrodzenie kadry kierowniczej jako instrument przywództwa I Ile jest wart dyrektor? Krótko mówiąc, człowiek ten odegrał wyjątkową rolę w tworzeniu i rozpowszechnianiu nowej filozofii wynagrodzeń kadry kierowniczej.
Wpływ McKinseya jest taki, że zwykle ma taki efekt:
Firma wykazała podobny wpływ w latach 90 Wojna o talenty (podobnie najpierw koncepcja zarządzania, a potem ewentualna książka), która polegała na płaceniu za dużo najbardziej agresywnym pracownikom i zwalnianiu co roku najniższych 10 procent. A to zaowocowało powstaniem całkowicie absurdalnej koncepcji dyrektora ds. talentów – i Enronu.
Rzecz w tym, że gdy McKinsey przyjmuje pomysł i całym sercem narzuca go swoim klientom, zwykle staje się on powszechny. I nie można zaprzeczyć, że tak właśnie stało się z panem Pattonem. Jedno ze swoich odkryć opublikował w Mężczyźni, pieniądze i motywacja: Wynagrodzenie dyrektora generalnego zwykle rosło wraz z wielkością firmy. Nic więc dziwnego, że od tego czasu dyrektorzy generalni byli zafascynowani fuzjami i przejęciami. Kolejne odkrycie: w latach czterdziestych i pięćdziesiątych XX wieku człowiek numer 2 w firmach zarabiał średnio od 55 do 60 procent wynagrodzenia dyrektora generalnego, a różnicę tę Patton uznał za całkowicie rozsądną. Pan Patton brał także udział w badaniach, które wykazały, że firmy wypłacające premie zwiększały zyski w ciągu 10 lat dwukrotnie szybciej niż inne w porównaniu z firmami niepłacącymi premii. Nie da się tego zmyślić, ludzie. A może możesz.
Zazdrosna grupa konkurencyjna czasami oskarżała firmę McKinsey o ponowne wykorzystanie swojej pracy, zmieniając w swoich raportach niewiele więcej niż nazwę klienta. To samo można powiedzieć o dorobku akademickim. [Pan. Patton napisał] ten sam artykuł [26] razy dla Harvard Business Review , powiedział mi jeden z byłych pracowników McKinsey, gdy pisałem książkę Firma: historia McKinsey i jej tajny wpływ na amerykański biznes , który zostanie opublikowany przez wydawnictwo Simon & Schuster w przyszłym miesiącu. W sumie pan Patton napisał na przestrzeni lat ponad 60 artykułów na ten temat. I czy można się temu dziwić? Biorąc pod uwagę temat, nie jest zaskoczeniem, że ludzie z MBA chętnie czytali ten konkretny historia raz za razem. (Jednym z sekretów firmy McKinsey na przestrzeni lat były osobiste relacje jej konsultantów z dyrektorami generalnymi. Nie trzeba być geniuszem, aby dostrzec korzyści z posiadania w pobliżu kogoś takiego jak pan Patton.)
Pan Patton był prawdopodobnie jednym z pierwszych guru zarządzania, o którego nazwisko pytano, a po przejściu na emeryturę w McKinsey został w 1973 r. mianowany przewodniczącym prezydenckiej komisji ds. wynagrodzeń władz ustawodawczych, sądowniczych i wykonawczych. Nawet rząd chciał kawałek tej akcji! Ale to samo robili wszyscy – wtedy i teraz. Rzeczywiście, gdy już zaczęto domagać się podwyższenia i uzasadnienia wynagrodzeń kadry kierowniczej, stało się ono perpetuum mobile, które w 2013 r. nadal się toczy.
To oczywiście nie jest takie proste. W ciągu kilkudziesięciu lat badań nad wynagrodzeniami kadry kierowniczej Patton korzystał z rygorystycznej analizy firmy McKinsey dotyczącej znaków towarowych, aby uwzględnić wiele czynników w poszukiwaniu najlepszych i najbardziej odpowiednich zachęt. Zawsze nalegał, aby ocena wyników stanowiła kluczową część procesu wynagradzania, a w kolejnych latach wiele zarządów wyraźnie zapominało o tym fakcie. Również w tym momencie jest to wręcz niedorzeczne: wynagrodzenia dyrektorów generalnych stale rosną, niezależnie od ich wyników i faktu, że wynagrodzenia pracowników zostały zamrożone. Wszystko się pogorszyło, a pieniądze nic nie zmieniły.
Jednak przywoływanie nazwy McKinsey jako pieczątki służącej samoobsługowemu podejmowaniu decyzji w narożnych biurach jest długą tradycją korporacyjną i od sześciu dekad ci, którzy trzymają sznurki korporacyjnego portfela, woleli po prostu pominąć rygorystyczną część racjonalizacji bardziej absurdalny poziom wynagrodzeń dyrektorów generalnych. W swoim nekrologu z 1996 r Czasy opowiedział o zmartwieniu pana Pattona z powodu nadużycia przez menedżerów jego ankiety, w dużej mierze zakładając, że wszyscy [kierownicy] osiągali wyniki powyżej średniej. Zapytany w latach 80., co sądzi o efektach swojej pracy, odpowiadał prosto: winny. Weźmy także pod uwagę, że w 1982 r. stosunek wynagrodzeń dyrektora generalnego do pracowników wynosił stosunkowo marne 42:1. Można się zastanawiać, jak by się dzisiaj czuł.